Управление на риска и промяната


Категория на документа: Литература


- инвеститора е оптимистично настроен, очаквайки най-добрто възможно развитие на нещата; имайки в предвид, че връзката между риска и печалбата е правопропорционална. Четирите проекта предлагат максимална възможна печалба за всеки от тях.

- инвеститорът е извънредно песимистичен, очква най-лошия възможен резулат да преобладава в представените четири проекта.

Този метод е най-консервативния при оценката на риска в инвестиционните проекти. Когато риска трябва да бъде избегнат на всяка цена, този метод съдържа в себе си минамален риск.

Управление на промените.

І тема. Управление на промените в организацията на фирмата.
1. Външни сили – причини за организационни промени. Основно задължение на мениджъра е как промените действат върху фирмата – положително или отрицателно – това е основна задача на мениджъра на бъдещето. Промените са в резултат на външни сили:
- икономика: с всички нейни промени - инфлация, БВП, парично предлагане; могат да принудят мениджъра да промени цялата организационна структура
- политически сили: нови закони, наредби, агенции, търговски тарифи, решения на съда; които могат да осигурат или забавят промените във фирмата
- социални сили: социален статус на обществото, демографско състояние на региона, в който работи фирмата, често налагат изменение на продуктите и в обучението на персонала
- технологични сили: трансфер на патенти, иновации; основна грижа на мениджъра е как ще проведе и наложи този вид промени
- конкуренция: сливания, поглъщания, ценови воини, промени в стратегията на конкурентите; всичко това ще промени стратегията и структурата на фирмата
- физически фактори: появяването, промяната и изчезването на източници – нефт, газ, полезни изкопаеми и промените в околната среда; за добро или лошо(за съответните сектори), заставят фирмите да адаптират структурите си.
2. Вътрешни сили – няколко са, които предизвикват промени в компанията:
- вътрешно разрастване: структурата се променя с нови офиси, планове, точки на продажби, за да следваме увеличение или сливане на бизнеса
- продукти: нови продукти или промени в старите продукти ще изискват вероятно нови машини, нови подобрени технологии, нови или новообучени служители
- целеви технологии: когато по дифицирането на съществуващи технологии изисква ново обучение или нови професионални способности
- служители: когато личното поведение и ценности се променят индивидуално или заедно, ще наложи организационни промени.

ІІ тема. Процес на управление на промяната.
Да се избегнат нежеланите последици от промяната идващи като следствие от многото фактори. Мениджърите трябва да разбират причините, стъпките и етапите на прецеса на промените и техниките на провеждане на промените, за да избегнат съпротивата.Различаваме две реакции към промяната.
1. Планирана промяна - реализира се когато мениджъра планира разработената програма(план, мерки, средства)с цел осигуряване на фирмената активност. Планираната промяна е разпозната по-лено от служителите, когато в нея участва директно мениджъра. Тя е с по-малко негативни сътресения и положителният ефект от нея е по-дългосрочен, по-скъп и отнемащ повече време.
2. Реактивна промяна - проявява се от мениджъра, когато той не разбира, не открива, не иска да реагира или проспива проявата на случващите се промени. Обикновено той реагира в последния момент с т.нар. миротворен подход или гасене на пожара. За намаляване на изненадващите негативни промени са нужни незабавни действия. Този подход е по-евтин, но с по-краткотраен ефект.

ІІІ тема. Стъпки в процеса на промяната.
И при двата вида процес съществуват етапи на процеса на промяната. Мениджърите имат по-голяма вероятност за успех ако следват тези етапи.
Моделът на Левин Шейн - основава се на факта, че повечето хора отчитат, че е трудно да се променят. Създава се затруднение в тях самите. Това поведение може да трае различно.
Повечето хора имат неподходящото отношение към промяната и неподходящото поведение(отричат промяната), стараят се да пренебрегнат фактите, обстоятелствата, събитията, които се случват.
Стъпки:
1. Съпротивата според този модел може да бъде определена като размразяваща на отношението и поведението. С показването на нуждата от промяна да е направим възможно очевидна, така че лицето да я пожелае.
2. Промени - започваме реалните търсени промени, да достигне като негова вътрешна промяна на отношение в посока търсеното поведение. Индивида анализира промяната за себе си и тя влиза в неговото отношение и поведение.
3. Отново замръзяваме - започва когато отношението и поведението са започнали или вече са променени. Чрез подкрепа от страна на мениджъра на компанията, промените в поведението стават приемливи, нещата започват или вече се проявяват по правилния нов начин.

ІV тема. Успешната промяна.
Модела на Левин Шейн е полезен защото обяснява как да се създадат условия и да се проведе промяната. Но понякога е успешна, понякога не чак толкова. Този модел не разкрива действително всички активни фактори(акценти), които участват в тази промяна и я проявяват успешна.
Метода на Ричард Дафт показва една нова идея как да управляваме успешно отношението и поведението на служителите, за да бъдат успешно адаптирани промените, които искаме да направим.

1. Фактори и акценти:
а) фактори
- потребност и необходимост: заражда се когато служителите не са удовлетворени от сегашната си дейност, не са достатъчни резултатите, качеството на продуктите е ниско, пазарния дял се свива. Неудовлетвореността подпомага мениджъра за две неща - да подпомага приемането на сегашната дейност критично и да идентифицира започващата фаза на размразяване
- идеята: как да правим нещата по нов, различен начин - нов продукт, нова технология, машинна структура, пазар. Но идеята трябва да бъде силно свързана с неудовлетвореността за промяна, да сме сигурни че идеята ще намали потребността от промяната
- предложението(анонсирането): обявяването на идеята или възлагането някой да я реализира под формата на заповед, инструкция, писмо, предложение в разговор
- решение за адаптиране: реализира се когато са избрани идеята и приемниците(как ще я съобщят). Ако промяната е голяма(значима) добре е адаптирането да се извърши отгоре(мениджъра, директора)
- приложение: настъпва когато вече служителите използват новия, различен начин
- индикация: забелязва се поведението, инструментите, технологиите, софтуера. Без промяната на новия начин промяната практически не е реализирана
- източници: да бъдат планирани финансите, материалите и човешките ресурси. Без наличните ресурси служителите наи-вероятно ще се върнат към стария начин на работа.

V тема. Съпротива към промяната.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Управление на риска и промяната 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.