Разработване на стратегически план.Анализ на външната среда на организацията


Категория на документа: Литература


Бургаски свободен университет

Разработване на стратегически план.Анализ на външната среда на организацията.

Специалност Финанси

2009 г.
Стратегическото мислене е откриването на такъв подход към бизнеса, който най-добре да пасва на силите и слабостите на компанията и на условията, които съществуват във външната среда .Една ефективна стратегия се радва на съвместяването на присъщите на фирмата способности и външните условия на средата , в която тя съществува.Ако това съвместяване е правилно изпълнено и ефективно ръководено ,то дава на компанията преимущества в борбата с нейните конкуренти и по-добри шансове за успех в конкурентната надпревара в една дългосрочна перспектива.
Изграждането на стратегията се занимава с определяне на основните задачи за фирмата , за да може тя най-добре да се нагоди спрямо условията на външната среда.Стратегията се занимава с това да измисли как нашите способности могат да бъдат приложени най-рационално, за да отговарят на нуждите в съответната стопанска дейност.Стратегията следва мисията на организацията.
Необходимостта от стратегическото планиране се забелязва в началото на 60те години на 20-ти век , в следствие на търсенето на нов подход за управление на фирмата при настъпилите изменения в макросредата.Забелязва се промяна в поведението на потребителя-той става по взискателен ,поради количественото многообразие на предлаганите продукти и предявява претенции към тяхното качество.Развитието на научно-техническия прогрес скъсява времето от фундаменталната идея до нейното практическо използване.Това предизвиква технологични промени , активизира предприемачите , засилва конкуренцията.Тези промени настъпват бързо и понякога са с непредсказуемо отражение върху дейността на организацията.В такава ситуация ръководството изпитва сериозни затруднение при взимането на правилни решение за бъдещите действия на организацията.От ръководителя се изисква да мисли стратегически.В този смисъл ,стратегическото планиране може да се формулира като процес , при който , въз основа на анализ на условията на пазара , на потребностите на потребителите , на конкурентните предимства и слабости, , на икономическите условия , на технологичното развитие , на наличието на ресурси , които дават специфични предимства на организацията , се вземат решения за нейното бъдещо развитие.
Всяка добре формулирана стратегия има четири основни елемента-обхват,разпределение на ресурсите,отличителна компетентност,синергетичен ефект.Обхватът определя кръга от пазари,на които организацията е или иска да бъде.Всяка стратегия е специфична за всеки пазарен сектор.Една стратегия трябва да включва разпределение на ресурсите в различни пазарни сектори , определени от обсега.Отличителната компетентност се състои в това , че стратегията трябва да определи това , което фирмата прави най-добре или това , с което тя се отличава от другите фирми, работещи в същия пазарен сектор.Според синергитичния ефект стратегията трябва да посочва резултата , който се очаква да се получи от решенията , взети по отношение на обсега , ресурсното разгръщане и отличителната компетентност.
Стратегията има и равнища.Отделните елементи на стратегията поставят различни изисквания към работата на ръководството на фирмата , в зависимост от това на кое ниво се намира то в йерархията(висше , средно и оперативно)Затова се разграничават 3 равнища на стратегия-корпоративна стратегия , бизнес стратегия и функционална стратегия.
Корпоративната стратегия определя направлението на развитие на цялата организация.Тя съдържа решения относно пазарите , на които ще излезе фирмата и начина на разпределение на ресурсите за фирмените действия на тези пазари.Разработва се от висшето ръководство.
Бизнес стратегията се отнася до дейността и намеренията на бизнес единиците в организацията, следователно в една организация има толкова бизнес стратегии , колкото бизнес дейности има в портфейла й.Тя съдържа решение по отношение на това как ще действаме на всеки пазарен сектор , т.е. акцентира върху отличителната компетентност на фирмата и резултатите , които ще трябва да се получат от действието на фирмата на избраните пазарни сектори чрез корпоративната стратегия.
Функционалната стратегия съдържа решения относно това как да бъде изпълнена всяка функция в рамките на бизнес единицата при изпълнение на бизнес стратегията.От тези решения зависи и работата на организацията като цяло , те осигуряват синергитичния ефект от цялата дейност на организацията.Могат да бъдат разграничени маркетингова , финансова , кадрова , производствена , технологична стратегия.
В процеса на разработване на стратегията протичат три етапа-анализ на външната среда;диагностика на вътрешната среда на фирмата;установяване на възможностите за действие.
Според анализа на външната среда организацията е отворена система и е в непрекъсната двупосочна връзка с външната среда .Тя трябва да може да отговаря ефективно и да се адаптира към промените на средата , за да оцелява и да постига целите си.От анализа на поведението на факторите на външната среда , фирмата може да определи възможностите ,заплахите и ограниченията, които да й служат за фундамент за бъдещи управленски решения.
За да може една организация да се възползва от предоставените й възможности от външната среда , тя трябва да има необходимия потенциал и да е способна да осъществи своите цели , независимо от очакваните неблагоприятни тенденции в поведението на факторите от външната среда.При анализа на вътрешната среда е важно да се отговори на въпроса умее ли организацията да мобилизира потенциала си.Диагностичният анализ на вътрешната среда има за цел да установи вътрешните сили и слабости на организацията и в частност нейните отличителни способности , т.е. онова с което тя ще се противопостави на своите конкуренти.
При установяването на възможностите за действие резултатите от двата анализа се обединяват и се извеждат алтернативи за съчетаване на благоприятните възможности , съществуващи във външната среда с разкритите силни страни в потенциала на организацията , както и алтернативите за минимизиране на неблагоприятните външни въздействия и минимизиране влиянието на слабостите в организацията.Ръководството на фирмата съзнателно планира изменение във факторите на външната среда въз основа на прогнозираните тенденции в поведението на факторите от външната среда.Целта е организацията да се впише по такъв начин в околната среда , че да се възползва от възможностите в нея , а да се предпази от опасностите чрез активизиране на вътрешните силни страни.Техниката за обединяване на двата анализа е позната в икономическата литература като SWOT анализ.Той може да бъде използван в процеса на планирането по различен начин:като логическа рамка за оценяване на текущите и бъдещи позиции на фирмата;за определяне на алтернативните стратегии,подходящи за съответните ситуации,периодичното провеждане на анализа помага на ръководството да се информира кои външни и вътрешни фактори са увеличили или намалили своето значение за дейността на фирмата.
Разграничават се два вида организации-организации с един предмет на дейност , произвеждащи един продукт и организации с различни предмети на дейност , с различни производствени линии.Това разграничение определя и възможните стратегии за развитие на тези организации.
Когато организацията оперира на един пазар или на няколко тясно свързани пазарни сектора , разработва една от три възможни стратегии.Стратегията на интензивен ръст определя повсеместно нарастване.Реализира се чрез мобилизиране на фирмения потенциал с оглед получаване на резултати, по-високи от постигнатите до момента.Стратегията е приложима в динамично развиващи се отрасли с бързо променяща се технология.Основното правили в тази стратегия е да не се търси само краткосрочен интензивен ръст.Стратегията на икономиите или съкращението се налага ,. Когато фирмата се сблъсква със спад или затруднения в своята дейност и е резултат от търсеното ефективно решаване на възникналите проблеми.Например съкращаване на разходите за труд и управление;елиминиране на нерентабилни дейности.На практика това означава намаляване на обхвата на дейността на фирмата .Възможни са няколко алтернативи при реализация на тази стратегия:ликвидация,съкращаване и преориентация.При стабилизационната стратегия целта е запазване на статуквото , на постигнатото до момента.Прилага се в зрели отрасли със статична технология;когато организацията е доволна от постигнатото;след интензивен ръст;след период на съкращения и икономии;когато няма ресурси за разширяване на производството или когато ръководството не е заинтересовано от разширяване на пазарния дял.Изборът на една от трите стратегии зависи от анализа на средата и целите на организацията.Големите организации, които действат на няколко пазара.Съчетават и трите стратегии.
Когато организацията осъществява различни и несвързани помежду си стопански дейности оперира на много различни пазарни сектори , се използва диференциран подход за определяне на стратегията.Този подход означава разглеждането на корпорацията като съвкупност от бизнес единици и определянето на уникална стратегия за развитие на всяка една от тях.Тези бизнес стратегии са подчинени на общата бизнес стратегия.За реализацията на бизнес стратегиите е необходимо да се осигурят ресурси , в зависимост от възможностите на корпорацията и ролята на съответната бизнес единица в тях.Бизнес единиците в една корпорация се оценяват по две измерения-външно и вътрешно.Външното измерение обхваща околната среда на бизнес единицата.Характеризира пазарния сектор и ръста на търсене на продукцията , предлагана от съответната бизнес единица.Вътрешното измерение измерва относителната сила , мястото и позициите на съответната единица на съответния пазарен сектор.
Формулирането на стратегията на отделната бизнес единица , включена в корпоративната структура , има за цел определянето на поведението на бизнес единицата на избрания пазарен сектор.Тази стратегия се нарича още предметна стратегия и включва определянето на сравнителните преимущества и общия ефект.Мениджърите могат да използват три модела за определяне стратегията на бизнес единицата на конкретния пазарен сектор- адаптивен модел;конкурентен модел; модел за оцеляване.Адаптивния модел е разработен от Ремън Майлз и Чарлз Сноу.Целта на разработените чрез този модел стратегии, е приспособяването на бизнес единиците към условията на средата.За да може да се адаптира бизнес единицата към съответната й външна среда , тя трябва да реши три критични проблема.Първият предприемачески проблем е свързан с определяне на продуктите , които ще произвежда бизнес единицата.Вторият инженерингов проблем е свързан с определянето на методите за производство и пласмент на продуктите.Третият административен проблем изисква решения относно обхвата , контрола, нормата на управление , методите за подбор на кадри.
Стратегията на реакторите се избира , когато влиянието на средата е ограничено,бизнес единицата е претърпяла стратегически провал в резултат на неуместен начин на управление.Реактивната стратегия изисква от ръководството да разработи нови решения на предприемаческия , инженеринговия или административния проблем т.е. да разработи алтернативи за промяна , с които да се компенсират допуснатите грешки и да се отреагира за промените във външната среда.
Средата , в която функционират бизнес единиците , избиращи стратегията на анализаторите е устойчива и сложна.
Проспериращата стратегия се избира , когато средата , в която функционира бизнес единицата , е динамична с висока степен на риск и несигурност.Стратегията набляга на растежа , рисковите занимания , иновациите и новите възможности.
Стратегията на защита се прилага , когато бизнесът се развива в стабилна среда , с много малка несигурност и риск.Стратегията набляга на консерватизма , стабилността и запазване на статуквото.
При конкурентния модел изборът на бизнес стратегия зависи от вида и степента на конкуренция на пазара.Върху конкурентноспособността на фирмата оказват влияние пет фактора: конкурентите , които навлизат в пазарния сектор; потребителите; доставчиците; производителите предлагащи продукти заместители; конкурентите , които функционират в съответния пазарен сектор.
При стратегията на пълно лидерство в разходите е необходимо да се максимизира печалбата на фирмата при минимизиране на разходите за получаването й.
Анализът на конкуренцията може да позволи бизнес единицата избере стратегия на продуктово диференциране , те. Фирмата да заложи успеха си на продукт , който е уникален и висококачествен в сравнение с другите
Стратегията на фокусирането може да е свързана с разходно лидерство , в резултат на това ниските разходи в производството на определен продукт биха задоволили потребностите на хора с по-ниски доходи и тази група ще бъде центъра , за който ще се произвеждат тези изделия.
Моделът за оцеляване се основава на оценката за влиянието на външната среда върху бизнес единицата.Моделът на оцеляването разглежда бизнес успеха като напълно проблематичен.Честите промени във външната среда изискват чести промени в дейността на фирмата.Моделът за оцеляване определя два стратегически типа бизнес единица-специалисти и всеобщи специалисти.Специалистите са бизнес единици ,които насочват всички свои ресурси за производството на едно или няколко изделия.Всеобщите специалисти са фирми , които произвеждат множество продукти и услуги
Функционалните стратегии фокусират върху това как организацията да насочва работата на своите функционални области.Маркетинговата стратегия разглежда въпросите свързани с продуктовия микс , желаната пазарна позиция , дистрибуционните канали, стимулирането на продажбите и ценовата политика.Финансовата стратегия взема решения относно подходящата капиталова структура , съотношението дълготрайни към краткотрайни активи , проблемите с краткосрочните и дългосрочните задължения.Производствената стратегия понякога следва маркетинговата , ако маркетинговата е насочена към високо качество и ниски цени , следва продуктовата да се фокусира върху качеството и разходите.Стратегията на управление на човешките ресурси засяга такива проблеми като възнаграждение , подбор обучение , развитие , оценка на работата , мотивацията.Научно-изследователската и развойна стратегия е фокусира върху продуктовото развитие в организацията.Стратегията на организационно проектиране е насочена към търсенето на подходяща организационна структура която да е съвместима със стратегията на организацията.
Стратегията има смисъл само когато се реализира на практика.За да се избегне дезориентацията и неправилното тълкуване на стратегическия план , трябва да се разработят допълнителни планове и конкретни указания.За целта се разработват тактически и оперативни планове.
Тактическото планиране се занимава с реализацията и съблюдаването на стратегическите планове.Тактическия план се локализира на средно ниво на управление и има средносрочен времеви хоризонт.Възможно е да бъдат разработени няколко тактически плана за реализацията на една стратегия.Докато стратегията фокусира ресурсите , средата , мисията на фирмата , ресурсите , тактиката определя хората и конкретните действия , които трябва да се направят , за да се реализира стратегията.
Оперативните цели , заедно с разпределителните ресурси за тяхното изпълнение , изпълват съдържанието на оперативните планове.Основното съдържание на оперативното планиране е съставянето на графици и разчети за последователността на използване на специфичните съществуващи ресурси в организацията.Една от формите на оперативния план са едноцелевите планове.Те се разработват , за да определят начина на поведение , курса на поведение на фирмата в ситуации , които е малко вероятно да бъдат повторени в бъдеще.Програмата включва дейности насочени към реализирането на конкретна цел.Друга форма на оперативното планиране са текущите планове за дейности , които се повтарят периодично в организацията.Текущите планове създават рутинност при решаването на проблемите в организацията.Те включват разработването на политика , процедура , правила и норми.
Условие за изпълнение на стратегията е и организационната структура.Алфред Чандлър , анализирайки организационните структури на голям брой американски фирми , стига до извода , че стратегията определя организационната структура.Това означава , че организационната структура трябва да осигурява и реализация на стратегиите.
Съгласуването на тактическите и оперативните планове , които осигуряват изпълнението на стратегическия план , се постига чрез бюджетирането и управлението по цели.Бюджетирането е процес на разпределение на ресурсите на фирмата между отделните комплекси от дейности и определяне на начина , по който тези ресурси трябва да бъдат използвани.Бюджетът е необходим , за да покаже финансовите последици от плановете ; за да определи ресурсите , необходими за изпълнението на плановете; за да служи като средство за измерване ,наблюдение и контрол върху резултатите от дейностите по изпълнение целите на организацията.Бюджетът в дадена организация може да изпълнява –регулираща , направляваща , планираща , контролна , координираща и мотивираща функция.Управлението по цели създава условия за съгласуваност в действията на една организация при реализацията на целите.За разлика от бюджета , където се разпределят средствата за организацията между отделните дейности , управлението по цели е свързано с разпределяне и контролиране на работата на трудовите ресурси в организацията.Етапите в процеса на целевото управление са – формулиране на цели ; планиране на действия ; проверка и оценка на работата ; предприемане на коригиращи мерки за отстраняване на отклоненията от желаните резултати.
Различните автори дават разнообразни становища относно цялостния процес на разработване на стратегията.Според Х.Минцбърг стратегията е план за действие на организацията ; ход , маневра ; модел на поведение.Пак според него организациите се нуждаят от стратегии , защото стратегията определя направлението на действие и фокусира усилията и въвежда координация на дейността.”Без стратегията организацията е „колекция от индивиди” , всеки от които върви по свой път или търси с какво да се занимава.Есенцията на организацията е колективното действие и едно от нещата , които свързват отделните действащи лица , е стратегията…
През 80-те години М.Потър разработва модела си за базовите конкурентни стратегии на фирмите.Тези стратегии са приложими на корпоративно ниво и на ниво „бизнес единица”
За избора на стратегия са разработени множество модели , които отчитат влиянието на различни фактори – такива са моделът на Дженеръл Електрик , на Игор Ансоф , на МакКинзли , на Майкъл Портър.В избора на стратегии могат да се откроят няколко основни стъпки , в които да се използват вече разгледаните модели: избор на базова стратегия(по модела на Потър) ;избор на продуктово-пазарна стратегия(по модела на И.Ансоф или на Джениръл Илектрик) ; избор на стил за стратегическо поведение(по модела на Майлс и Сноу)
Различните автори тълкуват по различен начин значението на стратегията.Според Лестър Дигман стратегията и тактиката са заимствани от терминологията на военнитеСтратегическото решение оказва ключово въздействие върху това , което организацията прави , и върху начина , по който го прави.Гибсън и Иванчевич в своята книга „Основи на мениджмънта” казват ,че след като организацията е формулирала мисията си и е определила своите цели , тя вече знае какво желае да постигне.Следващата задача на мениджмънта е да разработи цялостното виждане за начина , по който ще се достигнат набелязаните цели , а това именно са стратегиите на организацията.Пак според тях организациите постигат стратегиите си по два начина- чрез подобряване на управлението на текущата си дейност или като предприемат нови дейности.Хенри Минцбърг разработва своята теория за „Стратегията – пет Р „.В нея са представени пет дефиниции на стратегията-като план ; маневра ; моделна поведение ; позиция и гледна точка.
За почти всекиго стратегията е план-някакъв вид съзнателно избран курс на действие , насока за справяне със ситуацията.За Дракър стратегията е „целенасочено действие”.Цяла съвкупност от дефиниции за стратегията в разнообразни области подкрепя тази гледна точка.Във военната област стратегията се занимава с „начертаване на план за войната… , който оформя отделните кампании и , в техните рамки вземане на решения а отделните сражения (фон Клаузевиц).В стратегията на игрите „Стратегията е обединен план:план , който определя между какви възможности ще избира във всяка възможна ситуация (Дж. фон Нойман и О. Моргенстърн).Стратегията е модел на поведение , ако е съзнателно търсена , то тя със сигурност може да бъде и усмислена.Затова се предлага и друга дефиниция : стратегията е модел на поведение , по специално , модел на поведение в потока от действия.От тази гледна точка , когато в един период от творчеството си Пикасо е рисувал в синъо , това е било стратегия , също каквото е било и поведението на Форд Мотър Ко . , когато Хенри Форд предлага модела „Т” само в черен цвят.С други думи , от тази гледна точка стратегията е последователност на поведението , независимо дали е била съзнателно търсена , или не.Според Хенри Минцбърг друга дефиниция на стратегията е обобщената представа .Оттук може да се направи изводът , че всички стратегии са абстракции , съществуващи само в съзнанието на хората.Според Арнолдо Хакс съществуват елементи на стратегията с универсална валидност , които могат да се прилагат за всяка институция.Други елементи обаче силно зависят от характера на фирмата , от структурата й и фирмената й култура.В обобщената дефиниция на стратегията трябва да бъдат включени шест важни аспекта: стратегията като последователен , обединяващ и интегриращ модел на решенията; стратегията като средство за определяне на дългосрочните цели на фирмата; стратегията като дефиниция на конкурентната област на фирмата; стратегията като реакция на фирмата спрямо средата , за да постигне конкурентно предимство ; стратегията като логическа система за диференциране на управленските задачи на корпоративно , бизнес и функционално ниво; стартегията като дефиниция на икономическия и неикономическия принос на фирмата за заинтересованите страни.М. Портър говори за „Базови конкурентни стратегии”.Според него , макар че в сравнение с конкурентите си фирмата може да има съзвездие от силни слаби страни , съществуват два конкурентни вида преимущество , които фирмата може да има:ниски разходи или диференциация.Двата основни типа конкурентно предимство , комбинирани с мащаба на дейност , в който фирмата се стреми да ги постигне , водят до три базови стратегии за постигане на резултати над средните за отрасъла: лидерство в разходите ; диференциация и фокус.Тоехиро Коно говори за „специалзация –диверсификация”.Той казва , че търсенето на един продукт расте и спада като изменя асортимента ,съдбата на компанията зависи от съдбата на нейните продукти.Диверсификацията според него е концентрична(свързана) и конгломератна (несвързана).В своята книга „Стратегическо управление” Игор Ансофф говори за „… концепция за синергията…”.В периода на зараждане на стратегическото планиране на ръководителите се е препоръчвало да започват процедурата по разработване на плана с установяване на връзката между стратегическите области , в които работи тяхната фирма.Изхождало се е от концепцията за целостта на фирмата.Съвременния подход започва с анатомичен анализ на разнородните видове дейности , с които се занимава фирмата в момента.Но когато анатомичната задача на стратегическата сегменция бъде изпълнена , остава въпросът за взаимовръзката.За оценка на взаимовръзката между видовете дейности във фирмата през 60-те години беше предложена концепцията за синергията.Източник на синергия може да бъде използването на едни и същи производствени мощности или общи фирмени звена , например звената по „изследване и развитие” , които разработват нови продукти за всички стратегически зоно на дейност , или обща пласмента мрежа.Като източник на синергия може да служи и взаимното допълване , когато определени механизми за управление в едно подразделение се допълват от механизми за управление на другото.В книгата си „Органиазционна стратегия , процес и структура” Р. Майлс и Х. Коулмън говорят за „ … Стратегическо поведение за адаптация…”.Моделът взема предвид взаимната обвързаност между стратегия , структура и процеси при непрекъснатата адаптация на организацията към промените и несигурността на външната среда.Майлс и Коулмън говорят за Цикъл на адаптация; предприемаческия проблем ; инженерният проблем и административния проблем.Те както и други автори разграничават типове стратегическо поведение за адаптация.Според тях съществуват три основни типа стратегическо поведение за адаптация:защитник , търсач и анализатор.Всеки от посочените типове предприема своя специфична стратегия за обвързване с избрания пазар.Също така , всеки от тях притежава своя конфигурация от технология ,структура и процеси , които съответстват на маркетинговата им стратегия.Четвъртия тип поведение , т.нар. „реактор” е по-скоро пример за неуспешно реализирана стратегия – при него са несъвместими стратегия , технология , структура и процеси.В своята статия „какво е стратегията” публикувана във Harvard Business Review Майкъл Портър говори за „… ефективност ма оперциите – стратегия…”.Според него и ефективността на операциите , и стратегията са съществени за постигането на високи резултати от дейността , което , В крайна сметка , е основната цел на всяко предприятие.Те обаче работят по твърде различен начин.Една компания може да постигне предимство пред конкурентите си само ако може да си създаде такова различие , което да е в състояние да я опази.Тя трябва да осигури на потребителите си по-голяма стойност или да създаде съпоставима стойност при по-ниски разходи , или и двете.Ефективността на операциите според Портър означава да се изпълняват дейности ,подобни на тези на конкурентите .Ефективността на организациите включва икономичността , но не се ограничава до нея.Тя се отнася до всяко множество работи , които дават на компанията възможност по-добре да използва факторите за производство , за да може например да намали дефектите в готовите изделия.В противоположност на това , стратегическото позициониране означава да се изпълняват дейности , различни от тези на конкурентите , или пък подобни дейности да се изпълняват по различен начин.
Стратегическото мислене означава откриване на такъв подход към бизнеса , който най-добре да пасва на силите и слабостите на компанията и на условията , които съществуват във външната й среда.За компания , развиваща една дейност заобикалящата среда е отрасълът , в който фирмата оперира.Факторите на външната среда са тези сили , които действат извън границите на фирмата и засягат нейната дейност.Всяка от тях , независимо или в комбинация с други , поставя ограничения или създава възможности за организацията.Външната среда се състои от два слоя:обща околна среда(среда с косвено въздействия) и външна среда на бизнеса (среда с пряко въздействие).Външната среда с косвено въздействие не оказва толкова силно влияние върху функционирането на организацията , както средата с пряко въздействие.Обикновено е по-сложна , тъй като ръководството много често работи с предположения и непълна информация , опитвайки се да прогнозира възможните последствия.Косвено действащи върху организацията фактори са : политико-правни , икономически , социални , технични и интернационални сили.Политико-правният елемент на външната среда включва закони и регулации на местно , областно , национално и интернационално равнище , които се опитват да вляят на юридическата среда.Икономическите сили са свързани с общото икономическо състояние на страната и региона , в който действа организацията.Той е важен , защото оказва влияние върху способността на организацията да придобива важни ресурси , които да превръща в стоки и услуги и върху предлагането им на пазара.Социалните сили са важни , защото те определят продуктите , услугите и стандартите на поведение , които са ценни за обществото.Всяка нация има своя социална и културна система , която обхваща различни убеждения и ценности , традиции и обичаи.Технологичните сили са съвкупност от процеси и системи , използвани от организацията за преобразуване на ресурси в продукти и услуги.
Външната среда с пряко въздействие включва потребители , конкуренти ,регулатори ,доставчици и профсъюзи.Потребителят е този, който плаща пари за да получи продукта или услугата на организацията.Според Питър Дракър , основната дългосрочна цел на бизнеса е да създава потребители.Конкурентите са организации , които искат да задоволят едни и същи потребителски нужди.Регулаторите са елементи на външната среда , които имат потенциала да контролират , регулират или да влияят върху политиката и дейността на организацията.Доставчиците са организации , чиито крайни продукти за купувача всъщност са ресурси, които той влага в производството и следователно могат съществено да влияят върху качеството ,разходите и сроковете за производство на продукта.
Съществува взаимна свързаност и обусловеност между факторите на външната среда.Това означава , че всяко изменение в поведението на един от факторите , въздейства върху останалите фактори.Един от факторите е динамичност.Под динамичност на външната среда се разбира скоростта , с която произтичат измененията в нея.Друг фактор е сложността.Тя е броя на факторите и тяхната сила на въздействие върху поведението на организацията.Концентрацията показва дали факторите на средата са физически разпръснати или централизирани в пространството.Благоприятността е степента , в която околната среда подпомага и осигурява ресурси за организацията , показва нейната щедрост или благоприятност.Неопределеността се явява функция на обема на информацията по повод на действието на конкретен фактор или съвкупност от фактори , принадлежащи на външната среда.Организациите могат да взаимодействат с външната среда по два начина:да се адаптират към нея или да я променят.В тази връзка съществуват две диаметрално противоположни по своите възгледи школи:детерминизъм на околната среда и организационен детерминизъм.В подкрепа на първата гледна точка учените казват , че успехът на една организация се влияе най-вече от конкуренцията в отрасъла и че тя и че тя не може да въздейства върхи своята околна среда.В подкрепа на организационния детерминизъм , учените по социология , икономикс и в последствие стратегическо управление имат различни аргументи.Те смятат , че една организация не само се адаптира към своята околна среда , но и успехът и зависи от това доколко може да въздейства върху външните сили в своя полза.
Въпреки ,че различните организации избират различни тактики за адаптиране към околната среда . Те трябва да започнат с опит да разберат какво става в нея и какво действия ще са най-ползотворни за организацията.Една организация има големи шансове да се възползва от възможностите и да избегне заплахите в околната среда , ако мениджърите са обмислили възможните алтернативи и са поставели съответните цели.За целите на ефективно планиране се събира информация от статистики , изследвания , списания , статии и вестници.Прогнозирането е предвиждане на бъдещите потребности на околната среда.Друг тип адаптиране към околната среда е чрез цялостния структурен дизайн на организацията.
Организациите не са безпомощни пред своята външна среда.Много от тях имат възможност директно да влияят върху нея по различни начини.Организациите има повече възможност за влияние върху елементите на средата с пряко въздействие.Те могат да въздействат и върху своите потребители
Последната стъпка от стратегическия процес е изработването на общия набор от цели за компанията като цяло и за всеки един отдел в нея.Целите трябва да са добре обмислени , така че да бъдат надграждани в организацията и да се развиват във времето по начин , който поддържа и спомага за постигането на дългосрочната мисия на компанията.Добра идея е създаването на една таблица на организацията , която графично и систематизирано да представя отделите на съответната фирма и техните цели , а най-отгоре на таблицата да се поставят приоритетите на компанията.

Използвана литература



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Разработване на стратегически план.Анализ на външната среда на организацията 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.